Das St. Galler Management-Modell (SGMM)

Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist ein im deutschsprachigen Raum bedeutender Ordnungsrahmen für das Lenkungs- und Gestaltungshandeln in Unternehmen. Es dient dazu, das Management von Unternehmen zu strukturieren und zu verstehen. Das SGMM basiert auf biokybernetischem und systemtheoretischem Denken.

Schlüsselkonzepte des SGMM

• Biokybernetik: Dies ist ein Ansatz, der biologische und kybernetische (Steuerung und Regelung) Prinzipien kombiniert, um komplexe Systeme zu verstehen. Im Kontext des SGMM bedeutet dies, dass Unternehmen als lebende, sich selbst regulierende Systeme betrachtet werden.
• Systemtheorie: Hierbei handelt es sich um eine wissenschaftliche Theorie, die sich mit der Analyse und dem Verständnis von Systemen beschäftigt. Ein System ist ein Gebilde, das aus verschiedenen Elementen besteht, die miteinander und mit der Umwelt in Beziehung stehen. Systeme sind durch Vernetzung und Interaktion gekennzeichnet. Unternehmen werden im SGMM als komplexe Systeme verstanden.
• Ordnungsrahmen: Dies ist ein Konzept oder Modell, das eine Struktur für das Verständnis und die Organisation von Managementaktivitäten bietet. Es hilft, die Komplexität von Unternehmen zu reduzieren und die verschiedenen Aspekte des Managements zu koordinieren.
• Lenkungs- und Gestaltungshandeln: Diese Begriffe beschreiben die Aktivitäten, die Manager unternehmen, um ein Unternehmen zu steuern (Lenkung) und seine Entwicklung zu beeinflussen (Gestaltung).

Das SGMM im Detail

• Abkehr von linearen Zusammenhängen: Das SGMM erfordert ein Umdenken weg von einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen hin zu einem Verständnis von vernetzten und nicht-linearen Zusammenhängen. Das bedeutet, dass viele Faktoren gleichzeitig auf ein Unternehmen einwirken und dass die Ergebnisse von Managemententscheidungen oft unerwartet sein können.
• Weiterentwicklung: Das ursprüngliche SGMM wurde zum neuen SGMM weiterentwickelt. Diese Weiterentwicklung integriert die Verflechtungen der Innensicht des Unternehmens mit dem Blick auf externe Anspruchsgruppen und den Umweltbezug stärker in das Konzept.
• Kybernetische Grundausrichtung: Das Modell hat eine kybernetische Grundausrichtung nach Beer, was bedeutet, dass es die Steuerung und Regelung von Systemen in den Mittelpunkt stellt.
• Managementebenen: Das SGMM unterscheidet drei Managementebenen:
  • Normatives Management: Definiert die wertebezogene Grundausrichtung eines Unternehmens, einschließlich Unternehmenskultur, -philosophie, Leitbild und Ethik. Es stellt die grundsätzliche Richtschnur unternehmerischer Tätigkeit dar.
  • Strategisches Management: Bewertet, wählt aus und implementiert langfristige Maßnahmen zur Zielerreichung auf Basis interner und externer Analysen.
  • Operatives Management: Ist kurzfristig orientiert und umfasst die Planung und Steuerung von Entscheidungen, die zuvor vom strategischen Management getroffen wurden.
• Komplexität: Das neue SGMM begreift Unternehmen als komplexe Systeme. Diese Systeme sind durch unbekannte Zusammenhänge, nicht prognostizierbares Verhalten, Emergenz (Ergebnisse, die sich aus dem Zusammenspiel der Elemente ergeben und nicht direkt einzelnen Elementen zugeschrieben werden können) und Dynamik (ständige Veränderung) gekennzeichnet. Sie sind nicht-deterministisch, d.h. ihr Verhalten ist nicht genau vorhersagbar.
• Bestandteile des neuen SGMM: Das neue SGMM besteht aus sechs Grundkategorien:
  • Umweltsphären: Gesellschaft, ökologische Umwelt, Technologie und Wirtschaft als zentrale Bezugsfelder. Sie sind eng miteinander verwoben.
  • Anspruchsgruppen: Alle Stakeholder (Personen oder Gruppen, die ein Interesse an einem Unternehmen haben), die ein Interesse am Unternehmen haben. Es gibt einen normativen (ethischer Umgang) und einen strategischen Ansatz (Berücksichtigung der Wirkmächtigkeit) im Umgang mit ihnen.
  • Interaktionsthemen: Anliegen/Interessen, Normen/Werte und Ressourcen im Austausch mit Stakeholdern.
  • Ordnungsmomente: Struktur (Wie?), Strategie (Was?) und Kultur (Warum/Wozu?). Die Unternehmenskultur stiftet Sinn, reduziert Mehrdeutigkeit und ermöglicht Automatismen in der Organisation.
  • Prozesse: Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse entlang der Wertschöpfungskette. Die Bedeutung der Ablauforganisation hat zugenommen.
  • Entwicklungsmodi: Die Notwendigkeit zu organisationaler Veränderung und das Change-Stability-Paradox, das einen Wechsel zwischen Stabilität und Wandel beschreibt. Inkrementale (schrittweise) und radikale (grundlegende) Erneuerung sind möglich.
• Praktische Anwendung: Das SGMM kann praktisch angewendet werden, z.B. mit der Methode des ganzheitlichen Problemlösens nach Vester (Sensitivitätsmodell).
  • Diese Methode umfasst mehrere Schritte, wie z.B. die Erstellung einer Einflussmatrix (Tabelle, die zeigt, wie stark die Elemente eines Systems sich gegenseitig beeinflussen) und eines Wirkungsgraphen (Diagramm, das die Wirkungsstärke und -richtung der Elemente visualisiert).
  • Die Einflussmatrix zeigt die Vernetzung der Elemente.
  • Der Wirkungsgraph visualisiert die Wirkungsstärke und -richtung der Elemente und teilt sie in aktive, passive, kritische und träge Elemente ein.
  • Netzwerkmodellierung dient zur Veranschaulichung vernetzter Zusammenhänge.
• Routinen: Die Herausbildung von Routinen spielt eine wichtige Rolle, da sie Abläufe automatisieren, aber auch zu "blinden Flecken" führen können. Routinisierung bringt Vor- und Nachteile mit sich.
• Wissensaustausch: Es wird unterschieden zwischen explizitem (artikulierbar) und implizitem Wissen (persönlich, schwer formalisierbar).
• Subjektivität und Objektivität: Die Modellierung ist subjektiv, kann aber durch empirische Forschungsergebnisse objektiviert werden.

Zusammenfassend ist das SGMM ein umfassender Ordnungsrahmen, der besonders bei Bewusstsein für die Vernetzung des Unternehmens mit seiner Umwelt relevant ist. Die praktische Anwendung des Modells kann zu einer verbesserten Entscheidungsfindung und Handlungsfähigkeit führen.

Normatives Management

Die Unternehmenskultur

Unternehmenskultur umfasst Werte, Normen und Verhaltensmuster, die in einem Unternehmen gelebt werden. Sie gibt Orientierung und prägt die Zusammenarbeit.

Unternehmensphilosophie und Leitbild

• Philosophie: Definiert die Werte und Ziele eines Unternehmens.
• Leitbild: Die schriftliche Form der Philosophie mit Vision, Mission und Leitmotto.

Strategisches Management

Analyse und Strategie

Strategisches Management beginnt mit der Analyse der internen und externen Gegebenheiten:

• SWOT-Analyse: Betrachtung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.
• Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft oder Differenzierung.

Die Balanced Scorecard

Mit der Balanced Scorecard können Unternehmen strategische Ziele in messbare Kennzahlen übersetzen. Sie berücksichtigt:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive

Operatives Management

Planung, Kontrolle und Informationsversorgung

Das operative Management setzt Strategien um. Zu den Aufgaben gehören:

• Planung: Festlegen kurzfristiger Maßnahmen.
• Kontrolle: Überwachung von Zielen und Ergebnissen.
• Informationsversorgung: Bereitstellung relevanter Daten.

Besondere Herausforderungen sozialer Unternehmen

Soziale Dienstleistungsunternehmen stehen vor spezifischen Herausforderungen:

• Marktorientierung und Wettbewerbsfähigkeit steigern.
• Effizienz durch professionelle Führung und Ressourcenmanagement.
• Nutzung der Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung.

Fazit: Das St. Galler Management-Modell bietet eine ganzheitliche Perspektive für die Unternehmensführung. Es vereint normative, strategische und operative Elemente und hilft, die Komplexität moderner Organisationen zu bewältigen.

Folgende Referate könnten Dich ebenfalls interessieren:

Die nachfolgenden Dokumente passen thematisch zu dem von Dir aufgerufenen Referat:

• Kafka, Franz Biographie Interpretationen bedeutender Werke
• Remarque, Erich Maria - Im Westen nichts Neues (Analyse Textstelle S. 263)
• Remarque, Erich Maria Im Westen nichts Neues
• Munch, Edward - ein bedeutender Grafiker und Maler
• Bankenkrise - Wie kam es zur Krise auf dem Finanzmarkt?